Transaktionskostenorientiertes Controlling der Organisation und Personalführung

V Geleitwort Bereits das gelegentliche Durchblättern der Stellenanzeigen in der Tagespresse vermittelt die Information, daß sich das Controlling als Konzept in der betrieblichen Praxis weitgehend etabliert und durchgesetzt haben muß. Dieses liegt jedoch keineswegs an der inhaltlichen Geschlossenheit, theoretischen Schärfe und wissenschaftlichen Stringenz des Konzeptes. In Wahrheit herrscht eine so erstaunliche Meinungsvielfalt über die Inhalte/Funktionen des Controllings und damit auch...
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V Geleitwort Bereits das gelegentliche Durchblättern der Stellenanzeigen in der Tagespresse vermittelt die Information, daß sich das Controlling als Konzept in der betrieblichen Praxis weitgehend etabliert und durchgesetzt haben muß. Dieses liegt jedoch keineswegs an der inhaltlichen Geschlossenheit, theoretischen Schärfe und wissenschaftlichen Stringenz des Konzeptes. In Wahrheit herrscht eine so erstaunliche Meinungsvielfalt über die Inhalte/Funktionen des Controllings und damit auch über die Aufgaben des Controllers, daß man hin und wieder den Eindruck gewinnt, Controlling habe keinen definierbaren Platz innerhalb der Betriebs­ wirtschaftslehre, sondern umfasse die Betriebswirtschaftslehre. Auch die akademische Controllingforschung hat ihre ursprüngliche Ausgangsbasis, das betriebliche Rechnungswesen, längst transzendiert und lenkt ihr Augenmerk auf die Koordi­ nation des gesamten Führungssystems des Unternehmens. Die Elemente des Führungs­ systems - nämlich Organisation, Planung, Kontrolle, Informationswesen, Personalfuhrung und Unternehmenskultur -sollen mit dem Ziel aufeinander abgestimmt werden, die Effizienz und Anpassungsfähigkeit der Unternehmung zu steigern. Weder liegt jedoch ein Effizienz­ kriterium für den Erfolg oder Mißerfolg der Abstimmung innerhalb des Führungssystems vor, noch gibt es einen einheitlichen Bezugsrahmen für die Analyse der verschiedenen Elemente des Führungssystems.